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京東重回“創業時代”

鹿鳴新金融 2019-04-16 14:23 發表評論

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  文|封成 丁甜

  編輯|封成

  京東今年密集霸占話題榜。

  首先發生的是,京東在年初宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。這意味著,數量在80-100之間的京東副總裁級別以上的高管今年在業績壓力和管理能力上都會遭到較大挑戰,舒服的日子過去了。對比,當下企業末位淘汰比例一般為5~10%,京東的力度稱得上是殺伐果斷。

  緊接著,京東更高層的變動密集發生,向外界傳達出這場變革進一步向縱深發展。從3月開始,首席技術官(CTO)張晨、首席法務官(CLO)隆雨、首席公共事務官(CPO)藍燁相繼離職。4月9日,7FRESH總裁王笑松和時尚生活事業部總裁胡勝利均被調離原崗,等待其它重要崗位任命。

  更能直接說明問題的是,時間來到4月,取消配送員底薪、攬收加入績效,堅決淘汰三類人的消息傳出。這表明在新一輪的挑戰面前,京東拒絕溫水煮青蛙的情況發生。

  劉強東還在朋友圈罕見地就“996”對外發聲:京東不會強制員工995或者996,但每一個京東人都必須具備拼搏精神。今天凌晨,東哥又致信快遞員,表示公司絕對不取消五險一金,調整薪酬結構也不是為了降低工資,而是要激勵全員提高攬件數量。公司所做的一切,只想讓京東物流可以長久生存下去。

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  “我知道打破大鍋飯會有短期的痛苦,但是如果不能忍受短痛那就是等死!”劉強東言辭誠懇。

  種種跡象顯示,京東正在重新回到“創業時代”。

  主動迎接新的內外部的挑戰,為未來10年扎下根基,從底層員工到中層架構,再到更高層管理,以及最高層意志,都在完成轉變,就像劉強東在公開信中描述早期拼搏經歷,只要鬧鐘一響,感覺就像地震,整個木板都在震響。

  01 為什么要重回“創業時代”?

  要想明白京東為什么要重回“創業時代”,就得先理解目前京東所處的大環境。

  京東是一家擁有20年歷史的科技公司,經歷了互聯網和移動互聯網的流量紅利時代。不能說它的成功很大程度依賴于流量經濟,但卻能直觀判斷出科技進步對于其發展的深遠影響。

  但是,在近幾年,巨頭科技公司的發展多多少少都遭遇了一些挫折。

  從全球視野來看,科技股的兩只領頭羊蘋果和亞馬遜在2018年都經歷了登頂萬億市值高峰然后迅速蒸發兩千億美金的過山車。

  國內的情形也并不樂觀,比如2018年1月份時市值巔峰的騰訊還在高喊“振作精神加油干,明天就趕超facebook”,然而這份熱情迎來的卻是10月的至暗時刻,40%市值沒了。

  科技公司股價的起伏,是科技與商業價值的耦合發展趨勢。毫無疑問,科技與商業的耦合價值在經過超高速的發展后,來到了一個瓶頸時期。換一個說法,這也意味著轉折點的來臨。在這個時間節點,誰能夠順利調整姿態,抓住未來趨勢,誰就能夠在下一個階段取得優勢。京東也不例外。

  同時,京東還是一家零售公司。整個零售業態的行業風向也在發生轉變,行業競爭環境甚至消費者的認知都在劇烈變化。

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  去年以來,隨著人口紅利消失,電商流量到達天花板,邊際獲客成本增加,不管是創業公司,還是手握著巨量資源的豪門巨頭都越來越難以把握其在C端的增長,甚至更大可能性是呈現出一種負增長。

  所以,這兩年市場給人的感覺就是大家都在往B端發力。以京東為例,在去年底的內部信中,劉強東提到,京東要將沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以模塊化、平臺化、生態化的形式全面對外輸出,向社會提供“零售即服務”的解決方案。

  京東的改變是,從垂直模式向模塊化服務轉變,提供服務,為零售提供最終解決方案,歸途應該是一座功率巨大的“核電站”。

  在這個關鍵時間點上,沒有哪一家想錯過。這就是行業進入了密集的組織架構調整期的原因。

  例如阿里從2011年到2017年,幾乎每一年都會有架構調整的消息傳出,而且仔細分析每一年的趨勢都會發現的B端的重要性越來越大,戰略地位越來越清晰。就算是架構萬年不變的騰訊,也在去年9月30日的發布名為《騰訊啟動戰略升級:扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網》的文章,重心在B端的產業互聯網戰略架構開始呈現在大家面前。還有,后來者美團也緊隨其后開始其新一輪的架構調整,以此宣告其對于B端的野心……

  這樣密集且指向性明確的大型企業集中行為,不僅印證了管理學界知名學者陳春花說的“今天的企業組織一定是動態的”,而且還能幫助大家指明方向。

  這也就能理解京東在這個時期重回創業時代的初心與決心。

  02 內部問題也刻不容緩

  除了外部變化,對于京東而言,內部問題也被得到重視。

  隨著企業的快速壯大,很容易出現組織重復建設和資源浪費的問題,從而讓集團組織龐大、冗余、低效。部門之間互相傾軋,機構臃腫、人才流失,信息流通復雜繁瑣,職能部門甚至成為一種累贅,這些都是典型的大企業病。

  對于一家如今擁有接近18萬名員工的巨無霸公司而言,大公司病被高層深惡痛絕。

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  “客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和‘交數’文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢,對客戶傲慢了。”年會的發言上,京東零售集團輪值CEO徐雷措辭嚴厲。

  對此,2019年的新年賀信中,劉強東也曾提出,“組織”、“人才”和“價值”將成為京東新一年的關鍵詞。未來,京東將全力踐行“有能者上,有力者為”的人才任用機制。

  其實,對于大公司而言,管理層面的原因往往早就埋下了,只是被其他方面的興盛所掩蓋了。一直以來,在外部環境的競爭沒有像當下這么激烈時,京東的業務似乎一直都走在組織建設的前面。

  但是相比于傳統行業,互聯網公司在生產要素上更加依賴于智力資本,更加依賴于團隊之間的協作,因此,管理的效率也就成為這些互聯網公司成長過程中上繞不過去的進階之路。

  當下京東的組織體系治理,高層所直面的,正是組織架構中不可避免的內部問題,而為了京東的未來,不得不選擇末位淘汰高層,鐵血重建骨架。

  03 怎么重回“創業時代”?

  京東的“維新”槍響了,這是繼去年劉強東遭遇的某些客觀因素以來,外界對于京東的普遍評價。

  現如今,為了跨過草莽時代而招聘的一批職業經理人,在京東的痕跡已經很弱了。一邊是空降兵的退出,另一邊則是業務骨干被委任更加艱巨的任務,一進一退之間,劉強東用人邏輯和組織變革邏輯,很清晰地顯現出來。

  當京東需要尋找新的增量市場,核心業務需要追求“有質量的增長”的時候。劉強東發現,京東需要的是那些久經考驗、吃透京東邏輯的 “自己人”,于是京東的職能部門開始尋找那些與京東文化、業務高度耦合的人才。

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  接任隆雨 CHO 職務的是京東第二屆管理培訓生余睿。對于此次高管變動,京東表示,“作為快速成長起來的年輕高管,余睿在此次輪崗中將從業務前端轉到管理后臺,在集團管理層面進行更多的錘煉和沉淀,更貼近業務進行支持。”

  據京東內部員工透露,余睿作風直接大膽,有類似徐雷的“匪氣”,也不乏殺伐決斷。他剛一上任,就要求VP級高管都坐到員工中間,將個人辦公室改為會議室。

  劉強東曾經就說過自己最滿意的不是物流,而是管培生計劃。2007年開始,京東每屆招收30到50人不等的管培生,在所有業務輪崗半年后,雙向選擇分配到全國各地各部門,在這批嫡系部隊里,出來了不少“年輕副總裁”的勵志案例,被視作京東的“黃埔軍校”。

  不僅僅是管理層面,京東的公司組織和業務結構也必須要變。一路狂奔、高速成長后的京東是時候重新出發了。

  “我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者,但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。”輪值CEO徐雷在京東零售集團的年會上情緒激動。

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  2019年年初,徐雷帶領京東零售集團進行了組織架構的重塑,拆解一體化的大京東體系,從縱向垂直一體化的組織結構,到積木化前中后臺的變革:追求精細化運營的自我進化,簡化管理和職能流程,將一些管理職權下放給業務層;設立“大中臺”,讓公司對內、對外的服務響應速度明顯提升;同時采用“小集團、大業務”的發展模式,“讓聽得見炮聲的人做決策”;更好地為企業用戶提供更為個性化服務;同時還有利于激發更多創新,增加企業活力。與此同時,一些核心的業務板塊集中在了中臺,及時響應前臺的變化,隨時和后臺保障部門快速支持,共同拼接成不同的積木組合,形成最高效和快速的模塊,產生價值。

  這場變革的初衷,是“必須搭建高效率的組織架構,像積木一樣,隨時能形成合力,對外賦能。”這種組織架構的主動變革,和傳統意義上因為行業轉入衰退期而被迫裁員有著天壤之別。

  公司組織關系的調整,是為了創造新的生產關系而做的調整。而組織關系再造的根本原因是繼續提升生產力,兩者互相依托,不可偏廢。

  京東商城在升級為京東零售集團后,商業模式上也迎來巨變,從開放式貨架向全零售形態轉變。而京東集團全力推進從“科技零售”向“零售+零售科技”的轉型升級,從傳統電商的粗放型增長轉向更有質量的增長。

  有質量的增長,意味著增長的可持久性、可盈利性和可持續性。增長結構的重塑,生產關系的調整,從“To C”向“To C+To B”的轉型,調整考驗的是京東的戰略眼光和資本市場的耐心,這是一場全新的戰爭。

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  歷史經驗告訴我們,在關鍵戰役中,除了頂層意志的變化,起到關鍵作用的是全員的戮力同心。這就意味著,京東要想贏得這場戰役除了劉強東的喊話,徐雷的變革手段,更為重要的是如何實現全員的戰略目標統一。

  一個現象可以佐證這樣的跡象,京東宣布快遞員薪酬結構調整以后,一時間輿論嘩然,但是卻依舊能從論壇和文章評論后面看到大量京東快遞員的支持聲音,“感謝東哥,我會掙得更多”。

  04 正在發生的變化

  股價是直接反應。過去的一年,京東經歷了一場大考。從巔峰到谷底,然后絕地求生。

  2019年1月1日至今,京東股價曲線總體上是上升的,截止至2019年3月15日,京東股價從2018年12月31日的每股20.93美元上漲至27.89美元,漲幅約33%。同時,高盛、花旗等多家投行紛紛調高京東的買入評級。

  2019年4月10日,京東股價攀升回30.90美元,短短4個多月,漲幅高達60%,看曲線,增長還在繼續。

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  當然,股價的回升不能完全代表京東真正從困境中走出,而且即使股價追回了去年Q3的位置,距離歷史高位還有將近一半的路途要追趕;同時,京東還要負擔17.8萬名員工的人力成本。

  但是伴隨著股價的節節攀升,京東內部順應行業變化,變革的棋子一步步落下,京東的業務基本盤逐漸穩固。

  根據年報,京東2018年全年凈收入為4620億元人民幣(約672億美元),同比增長27.5%,2018年Q4,京東商城的經營利潤率為1.1%,去年同期為0.6%。2018年全年,京東的凈服務收入為459億元人民幣(約67億美元),同比增長50.5%,這表明,物流服務、供應鏈服務等凈服務收入正成為收入增長的重要發動機。京東用了差不多十年時間,沉淀出的零售基礎設施正是2B的底牌。

  一方面是既有業務的有質量成長,不斷降本增效,另一方面是積極推動新業務的成長,持續下沉資源和決策權,激發創新活力,京東的大盤指標正在趨向好的方向發展。當然要使企業保持正向發展,還需要讓更多員工穩定工作,承擔更多的社會責任,給社會貢獻更多價值。

  “我是要為18萬兄弟背后那18萬個家庭負責,還是要留下那1%混日子的人,向他們負責?” 劉強東說,我沒有選擇。

  對于基層員工的人員優化,一來淘汰業績不達標、理念不契合的員工,二來又為集團注入新鮮血液。根本目的,是讓基層員工重拾創業的初心,重新燃起斗志,因為京東的變革,需要一支更具有戰斗力的隊伍。京東更希望的是,員工們最終反向形成自下而上的一股“紅色”合力,能夠快速進化、投入戰斗,應對又一個10年的征程。

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  整個京東“維新”,注定將會是一場漫長且持久的戰役,沒有一場真正的改革可以速成。跳出原有的模式去改進或創造新事物,意味著勇敢、吃苦,拼搏的精神,它可能會面臨質疑,面對未知,但一定走回了創業時代的初心。

  有數據說,中國的25歲以下創業人群,有一個億那么多。每天有成百上千個APP在蘋果和安卓里上架、下架。

  但是3.4分的《創業時代》并沒有道出時代,因為創業夢想白癡都可以擁有,而這個時代需要的是創業精神。

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bycj66說:
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